品牌从0到10亿要多久?

口述:翁怡诺(弘章资本创始合伙人),整理:黄斯理,本文为:浪潮新消费?弘章资本新品牌闭门会上嘉宾的分享内容,题图来自:视觉中国

消费品历来都是一个“慢”行业,巨头们无一不是经历了数十年的积累才走到今天的体量。

但最近几年新品牌的快速崛起,似乎正在打破这样的定律。以至于资本屡屡投下重注,创业者也纷纷跨界做品牌。不过“一入消费品深似海”,创业者们很快发现,任何品类都是一个极其复杂的系统性工程,坑永远要比想象的多。

好在流量无定论,做品牌还算有迹可循。

只不过在渠道、媒介、供应链都发生了本质变化的今天,如何重新理解和塑造品牌?如何更高效地构建认知?面对资本的注入和流量的变迁,如何思考品牌的快与慢?

“我们曾经把包括茅台(600519)在内的,中国白酒品牌的历史数据都挖过一遍。大家想象一下,从0做到10亿收入最少要多少年?10年。所以大家不要指望哪个东西2、3年就要爆起来,品牌的成长路径比想象的要长很多。”

近日,浪潮新消费?弘章资本新品牌闭门会在上海举行,近40位消费创业者、投资人参与,围绕新品牌的各个维度,进行了长达5个多小时的深度分享和讨论。

其中,弘章资本创始合伙人翁怡诺就消费品的基本盘、新品牌的成长路径和阶段,以及品牌从0到1的快与慢等问题,深度分享了他的独到洞察。

同时,围绕消费品创新、品牌与流量、小品类的机会等话题,与创业者们进行了深度互动。

以下节选部分精彩内容,与大家共享。

一、如何理解大消费

我们弘章对消费赛道的分类方式大致分成了三个部分:

第一是流量和渠道。可以理解为平台型的生意,比如零售连锁,包括一些电商的流量形态。

第二是品牌。包括很多优质的供应链、优质制造。

第三是服务业。我们目前投的还不多,但已经在看了。

所以,我们对大消费的理解并不是按照细分领域去分的,而是从流量布局、产品布局、服务布局着眼。

它是一个递进的关系,先从流量形态入手,再到具体的产品,最后是消费者真正的体验,实际上就是服务业。

而且这三者也互为因果,今天的产品越来越倾向于以服务的形式来呈现。比如说车,它是一个很具体的产品,但发展到今天,在越来越共享化以后,大家体验的其实是出行的服务。

所以第三块其实还要加上一个科技,叫科技与服务因为服务的差异化和效率的提升往往是源于科技上的突破。

这是我们对整个消费的理解,我们的投资布局也是先从流量入手,然后看产品,第三看服务。

说来也很有意思,2018年我出了第一本书叫《新零售的未来》,正好赶上大家开始提新零售的概念。当时的洞察是什么呢?我们发现B2C电商的流量成本已经非常高了,但线下区域精准获客的成本还不是很高。

所以反过来,我们能不能把线下场景作为一个吸收流量的点来获客,然后以LVS(本地化)的形式做到家服务,完成末端的配送。

其实这就是今天讲的私域流量,但3年前还没有这个词,本质上我们叫双向流量。过去人找商品是一种流量形式,后来B2C是商品找人,双向流量就是两者结合,有些品类是货找人,有些则是人找货。

这是当时我们对新零售流量的一个洞察。

二、为什么说品牌认知的转换效率在降低

最近围绕新品牌,我们也推出了一本新书叫《新品牌的未来》,作为一个阶段性的总结,下面我们就把这里面的一些核心观点拿出来,再跟大家聊一聊。

从2年前开始,我们在市场上就能看到一些比较独特的品类,通过对接流量成本比较低的平台快速崛起。

这个过程很有意思,其实过去几年,新的电商流量平台也在高速地迭代出来,包括云集、爱库存、环球捕手等等一系列的迭代。所以总体上可以看到,流量的迭代是一个很重要的动因。

我们拿商业的三大要素:流量渠道端、媒介端和商品供应链端,去跟10年前做对比,会发现10年前的媒介是非常集中的,大家获取信息的主要来源还是看电视,像央视都是当时的权威媒体。

当时创业做工厂、造东西的人多,所以供应链反而是很碎的。而流量渠道端还处在中国整体零售渠道大跨越的时代,正是大卖场的红利期。

所以做品牌的方法也特别简单,我们当时叫“天上地下”

“天上”就是投电视广告,去做足够的认知教育,而且强度高、简单粗暴,能够一下子影响所有人;“地下”也很简单,就是进到主流的大卖场渠道。

因为当时还是处于缺好货的状态,基本上这套体系打下去很快就能做起来。

但这三大要素进化到今天,我们会发现三者间的博弈关系已经发生了本质上的变化。今天的渠道非常碎片,媒介也非常碎片。

我们经常开玩笑的说,今天如果看到哪个品牌在央视打广告,基本上就能知道它是在打中国的农村市场,因为只有那里还有大量的人在看央视。其实今天不同的细分人群获取信息的方式和入口都不一样,有人看头条,有人刷抖音。

反过来看今天的优质供应链端,实际上是越来越集中的。

小厂都倒得差不多了,因为今天的环保成本和监管成本都极高,能够非常柔性、高水平地造物是一个非常高的壁垒。

这样的变化意味着什么?今天新品牌涌现的背后,恰恰是一个悖论:就是今天做一个品牌的壁垒是下降的。

以前得先上来打个大广告,你才敢出来做生意。但今天只要会做电商流量的运营,找一个靠谱的代工厂,就可以是一个品牌。

基于这个洞察,我们看到一个明显的趋势:认知的转换效率总体是下降的。

也就是说这么多年,定位理论一直在告诉大家的,要用最短的时间让所有人知道“我是谁”这件事,已经不怎么管用了。

为什么大家以前要研究符号学、色彩学等等的脑部记忆模型,一定要让消费者记住你?因为你看不到我,过去渠道、销售的跳转链条是非常长的,你记住以后,要在商超里看到才会形成信任的转换。

但在今天,我们发现信任转换的方式已经非常多元了。举个例子,private label(自有品牌)这种现象在全球都非常主流,那自有品牌的信任是什么?

为什么大家觉得沃尔玛推的品牌水平不会差?因为背后有一个认知是沃尔玛不会骗我。所以自有品牌本质上都是,消费者把对流量平台的信任转换到了商品上。

包括今天的社交电商、直播电商,也都是信任转换的问题,我们把对熟人、大V、明星的信任转换到了商品上。

其实商业最后成交是信任转换的效果到底怎么样,我们整体上的洞察就是这种信任构建的路径越来越碎片,所以才会提出“认知转换效率降低”的概念。

倒不是说定位没有用,只是强推定位这件事的效率在下降,这是我们的一个洞察。

三、创始人应该如何思考新品牌的成长路径

所谓的新品牌,新在哪里呢?

第一个“新”肯定是对应持续了很久的老品牌,而这个新是指一个从0到1的创建者。

第二个维度是创新。从目前大量涌现的新品牌来看,我们发现了一个有意思的点,就是品类创新。

大家发现很多东西稍微改一下,年轻人就会很喜欢,大家都厌倦了常年以来固化的东西。所以很多品类里面都出现了创业者在迭代,去赋予它更多新的内涵,跟细分人群沟通的现象。

包括国际上也有这个趋势,就是我们常说的D2C(直接面对消费者)。D2C背后的逻辑也很简单,就是要让品牌商有可能直接连接到C端。

以前从品牌商到消费者是一条很长的链路,品牌造完货以后要先分给大分销商,大分销商再给小分销商,然后小分销商再去搞商超。所以很多品牌卖了很多年的商品,其实都不知道消费者的反馈是什么。

1. 品类定生死:没有那么多千亿市场

那么今天反过来,对于一个新品牌的创新者来说,第一件事就是选品,我们叫做“品类定生死”。

你选了什么品类来做,基本上就能知道你以后长啥样,是大生意、小生意,还是个中型的生意。

这里边有一个大逻辑:基础品类容量大,是一个大池子,但在大池子里特别难跑出来,因为越基础的东西,就越是有超级玩家存在。

他们基本上不会在早期出手,所以虽然基础品类里面也有很多新品牌,但实际上真正能挑战巨头的很少。但反过来说,价值却是最大的。

坦率说什么是大生意?把基础的东西做出差异化就是大生意,但难度非常高。很小众的东西容易切入,有一盘自己的市场空间,但总容量没有那么大。

作为在这个行业里这么多年的投资人,发现一个有意思的事情,就是几乎所有的创业者都会高估自己所做生意的大小。

每次看他们的PPT,都在讲千亿市场。哪有那么多千亿?你真卖一个货或者一个系列的产品,百亿都已经很大了。上市公司有几家收入是过百亿的?很少。

2. 一个企业的成功不是唯品牌论

所以再往下看,其实高频意味着基础,低频一定是高客单价,否则这个东西是不可能赚钱的,所以有些东西客单价高是有它的道理。

什么东西高频呢?吃,最高频。我们有时候开玩笑说,吃是人类获取愉悦感成本最低的生意。

再往后洞察,为什么我们会有消费行为?第一,为了满足人的生理需求。第二,人实际上是有炫耀心理的。这就是品牌的两大功能:构建信任、与众不同。

贵的东西是有炫耀性的,所以贵的本质就是品牌。但中间这一层价格带的东西,渠道占了它成功因素很大的比重,品牌有时候没那么的高。而最末端、最便宜的东西,内核就是性价比,更是以渠道为主。

比如饮料,其实是一个极难做的生意,它的内核绝对不是品牌。饮料的内核是渠道,是一分一毫一个个小店打出来的,但它是个超级大的生意。所以一个企业的成功一定不是唯品牌论,这是我们的核心观点。

它一定是多元因素的组合,越往上拉,品牌的权重就越高;越往下沉,因素就越多元,比如渠道、管理、组织等等。

所以要做成一件事情,创始人一定要考虑它的成长路径。这也是我要跟大家分享的第三个点,消费的成长路径。

四、消费品牌成长的几个阶段

总体上,我不认为一个生意能一直以45度角的增幅长上来,几乎没有发生过。

实际上是什么呢?我们观察到的大部分成长路径都是呈阶梯状的,在某个时点上会发生突变,量会一下子起来,但很快又会走平。其实走平、长不动,是个很常见的状态。

在这里我们把每一次转折称之为拐点,最舒服的投资实际上就是投在拐点上。当然这个特别难抓,艺术大于理论计算。

我大致给大家梳理一下品牌成长的几个阶段:

首先是从0到1,一般就是1到5个亿的收入。这里是说产品型,不是连锁型。

在这个阶段,品牌的内核往往是,创始人他是不是一个杀手级的产品经理。这个时候比拼的还是做产品的能力,比如对市场的敏感度、整合供应链的能力,以及在哪些点上进行创新。

我们观察下来发现很有意思,这一波新品牌基本都是在原有的品类上做了一点升级。比如冻干的咖啡粉,其实是对速溶咖啡这个品类的一次升级。

而且它在包装的创新、整体的调性,包括打造的场景和实际消费体验,都会比原来的呈现方式好很多。

这里面其实也能看到一个明显的趋势,就是各种吃的东西都在做休闲化。比如滋补类的东西,原来都要拿回家炖的,现在一些新品牌直接把它便捷化,做得更加方便即食。

还有像海带、金针菇、各种鸡鸭鱼肉,整体都在往休闲的方式去做,去填补零食化的空间。

第二个阶段,是5到10亿的规模。除了产品杀手以外,它开始需要一个组织的高手,因为品牌需要往外扩张,需要多品牌或者跨城市经营。

一般在做到1个亿~5个亿之后,除非是大品类,否则电商容易干的活基本上都干完了。往后就要挑战自己,要具备多平台的经营能力。

实际上10亿是很难的事情,如果你能有6到7个点的净盈利,已经可以去报IPO了。所以能做到5个亿~10个亿的规模已经是很了不起的阶段了。

第三是10亿往后。10亿往往特别难突破,为什么呢?

一方面是把简单的活全干完了;另一方面会碰到一个很痛苦的现象:巨头要开始打击你了。

在1到5个亿规模的时候,一般巨头就是写写报告,内部对比做个小研究。但等到10亿这个体量的时候,老大是要入局的,基本上会有一波打击。

如果这个阶段能扛过,基本可能是一家中型的上市公司了,走到20到30亿的规模,这个时候就比较舒服了,现金流也开始变得比较好。

缺钱一般都是在第一和第二阶段,所以投资人会有两次出手的机会。一般过了10亿,就不太缺钱了。这是快销品的一个特点,品牌的生意越到后面现金流就越好。

五、品牌是一个动态的认知池子

这里再提醒大家一句话:在创业思考自己商业模式设计的时候,得问自己到底是哪些杠杆构成了我们在现金流上的优势。

大家千万不要只看利润,因为在很长一段时间里利润对大家都不重要,现金流才重要。

大家要想明白,你这盘生意的现金流到底是要怎么赚的,特别是在早期创业的时候。比如一个供应链能给两个月的账期,而另一边你向下游天猫收钱是15天,那这个生意就转得过来。

但如果供应链还要你自己先拿钱出来垫的话,做得越大死得越快,所以这背后的供应链逻辑极其重要。在整个商业设计里面,你到底挤压了什么,杠杆了什么,这是特别重要的点。

剩下的就是要看你在跟别人竞争的时候,差异化的点在哪里。比如大家都在做低定位的时候,我们倒过来做高定位;大家都飘在上面时,那我反过来做低的。

其实就是定位的问题,这个东西定准了,你至少能在一个阶段里面抓住这个势能带来的很多好处。

最后讲一下我自己对品牌的理解,其实在写这本书的时候,我读了大量的东西,也跟很多的营销大师、品牌商都做了交流。

我问每个人说:“品牌是什么?”每个人的答案都不一样。有的讲文化,有的讲符号,但我最后觉得归根究底还是认知。

我听过最好的说法就是:品牌是一个动态的认知池子,你跟消费者的每一次接触,都是在往这个池子里加分或者减分。

比如今天做了一个成功的市场推广活动,池子里多了30分;但同时有两个客户投诉,或者门卫的态度不好,别人说这个品牌很糟糕,池子就减了几分。

所以品牌是一个认知的动态池子,是我们听到的一个比较好的解释。品牌举办的所有活动,都是希望能往池子里多注加分值;所有不好的地方,都是在减分。

所以企业除了用户资产、财务资产,还有一个品牌资产。构建一个正向的分值积累,就是在构建品牌资产。

六、问答:消费品创新、品牌与流量、代餐的空间、小品类的机会……

问:您刚刚提到创始人最好是一个杀手级的产品经理,那像我们这种做互联网产品的,来做消费品是不是可以互换?另外在早期的时候,需要一个特别懂品牌的人加入吗?

翁怡诺:我觉得一个具体物理的产品跟互联网产品不是一个逻辑。物理的产品你要极其热爱,用星巴克老大的说法,就是要将心注入。

什么是将心注入呢?就是说到这个事没有你不知道的,要穷尽。比如你喝过多少杯咖啡,全球每个地方的咖啡豆有什么不一样等等,你得把你对这个事的热爱秀出来,让大家能感知到。

今天我们说新品牌从0到1,其实就是没啥资源还想做点事,那最好的方式就是让产品说话,早期阶段还是要产品牛。什么是牛我不知道,但一定要让大家尖叫,得做出这种感觉。

所以创始人对产品要有很深度的理解,它反映在供应链整合上。包装这些东西还只是其中的技术环节,很多时候是想得出来造不出来,这是核心问题。

整体上我觉得流量的玩法已经变成一个基本功,我们开玩笑说去杭州抓10个人回来,可能5个人都能给你讲抖音的流量玩法。但反过来说,今天一个品牌从0到1,哪些因素的权重高,我第一选择肯定是产品定位。

问:您怎么看待品牌广告和流量型广告之间的关系?

翁怡诺:其实很简单,就是看你家里有粮没粮,或者是企业处在什么阶段。

从0到1的阶段钱都花在供应链上了,哪还有钱搞品牌广告?除非能拿到一些特殊资源。等有钱的时候,你才会想要不也砸一点吧。如果可以的话,谁都想做品效合一。

这个问题还是要看阶段,要看你在整体策略上想干些什么,是一个阶段性战略匹配的道理。

问:您觉得未来2年~3年,还有机会的小品类在哪儿?

翁怡诺:大家从淘系的数据里就可以看到很多迭代,因为老是有人在做各种新的东西。

另外,在整个消费品类里面,其实有非常好的境内境外的对标。很多在我们这边看是新东西,其实在国际上都已经跑了很久了。

如果说食品的话,我们大致可以看到有1到2年的代际差。比如一个东西在国外已经火了2年了,但国内可能一点反应都没有。

这种创新的机会很多,当然不是说什么品类都成,但从全球的视野来看产品的迭代是一个蛮重要的能力。

所以创新是有源头的,从全球的视角来做品类创新的机会还是有的。

当然还要看创新的容易程度,整体上饮料是容易创新的,一个基底加点东西就是新品类,把几个东西混一混又是一个新玩意。

但有些品类的创新难度是很高的,比如小家电,它真正考验供应链,你可能想的出来造不出来。

所以我们真的要做一件事情,是要看的它供应链的成熟度的。很多时候创新往往是没人能帮你做出来,这是个问题。

问:洗衣凝珠是不是也属于这个代际差?会不会1年之后,把洗衣液的市场又给抢占了?

翁怡诺:凝珠这个产品在技术上其实挺难做的,因为这个包膜很容易破,包的太紧不好,包的松也不行,它贵有贵的道理。

另外还有一个最大的技术问题,就是容易受潮。洗衣凝珠能在北美流行是因为那里气候比较干燥,但在华东这条经纬线上面,包括在日本,凝珠都没有变成一个主流的产品,一个重要的原因就是它破损率很高。

所以它的背后不是凝珠,而是浓缩。洗衣液的下一步迭代,其实就是浓缩洗衣液。凝珠是一个技术路线,作为一种社交货币,凝珠有它的小众需求,但总量上其实也不大。

问:我是做儿童食品的,现在还是卖一袋赚一袋的状况。但我有个朋友,拿了一些资本的钱,用低ROI的方式去做,起量会很快。我不知道翁总怎么看这两种逻辑?

翁怡诺:资不资本,我觉得一点都不重要。大家不要因为一个抽象的概念,自己给自己设置很多问题。比如我们经常讨论说线上线下,这就是个标准的伪命题。

线上你告诉我是哪个平台,这个定义根本不准确,资本也是一个非常不准确的抽象概念。

有人投他,可能只是有个人发昏给他点钱罢了。就算是某些知名机构投了,也不能代表任何主流意见,也没有什么意义所在。投了就投了呗,最后挣了钱大家都恭喜他,没挣钱大家就看看笑话。

所以资不资本不是问题,一单单卖有一单单卖的快乐,你卖得快也有卖得快的痛苦,这个不重要。

问:我们在做一个年轻女性的代餐品牌,今年这个市场也很火,翁总怎么看?

翁怡诺:代餐其实是一个供应链的生意。

什么意思呢?在今天这个阶段,真正受益的是工厂,因为大家都觉得这个市场有需求,都想去占一块,做品牌的人就很多。

有点像宠物,宠物基本上都是找个代工厂做产品,玩的是线上运营的能力。所以反过来从投资的维度,我基本上是布局工厂。

逻辑就是刚刚说的,做品牌的壁垒越来越低,反而优质供应链很短缺。我们那个工厂特别逗,上午研发配方挂个牌子谁来做,下午换个人,包装再改一改,其实都是一个厂做的,然后这个卖贵一点,那个卖便宜一点。

这里面会导致一个问题:在研发上,总体偏雷同。而且我观察工厂的销量就知道品牌的生意有多大,其实比大家想象的小很多。

目前几个品牌的规模都不是很大。因为代餐本身是个反人性的食品,我们一直都不喜欢做反人性的生意,你饿了几天以后,基本是还是要去吃顿火锅。所以我宁可去投火锅,不希望投这些跟欲望做斗争的生意,那个太难了。

问:您往上游投是因为现在这个市场比较火热。那如果这些品牌做了一段时间死掉了,您对于供应链的增长还会这么看好吗?

翁怡诺:这里其实隐含了一个假设。为什么你们会玩流量,我工厂就不能拉一个团队过来玩品牌呢?品牌壁垒这么低,我留最好的配方、工艺,给我自己的团队来好不好?其实这里边是个成长路径的问题。

如果有谁能跑出来,量大了,工厂也开心。但如果大家都死了,那我自己这套东西玩得熟,供应链也可以做品牌。所以在这种品牌认知效率下降的大背景下,优质供应链的腾挪空间会更大。

问:我们是做果酒的,属于小品类,目前的目标客群是年轻人,虽然他们不怎么喝白酒,但对于果酒的认知也比较弱。那像这种小品类的新品牌,应不应该着力做用户教育?

翁怡诺:品类上,我们最喜欢的肯定是天然有认知的,这个还是蛮重要的。

像我们投五谷杂粮类的东西,它们本身就有健康属性。比如夏天喝绿豆+薏米仁能去湿,这种认知叫天然认知。

如果你做这种小的特种酒,它其实也会有一个天然认知把你归到里面。比如你做青梅酒,他立刻就会给你联想到日系的饮料。所以这不是要不要教育市场的问题,而是说要怎么巧妙地教育市场,这跟你渠道的打法要联系到一起。

如果是完全没听过的东西,你硬要做出来,是很难去做教育的,而且代价也太大了。

问:我们做的第一个产品就是青梅酒,但目前还是属于认知比较弱的一款酒。从弱认知到强认知的过程中,打法怎么权衡?教育和转化哪一个权重应该更高?

翁怡诺:我觉得教育要量力而行,而且教育的目的就是为了增加转化率对吧。所以它不是一个权重的问题。

大家在做这一类东西的时候,应该要有更长远的打算,不要指望会做得很快。说白了你选了这样的一个赛道,就意味着肯定是要耗时间的。

就像刚才说的,所谓做品牌,就是认知池子不断积累的过程,这个池子是用时间换来的,有些东西快不了。

你不会变成王饱饱,也没有机会变成王饱饱。但任何东西你慢慢搞,说不定10年也能积累下来这个人群,也挺好的。

我们做过一个有意思的研究,就是把包括茅台在内的,中国白酒品牌的历史数据都挖过一遍。大家想象一下,从0做到10亿收入,最少要多少年?10年。

所以大家不要指望说我哪个东西2、3年就要爆起来,那都是故事,品牌的成长路径比大家想的要长很多。

(责任编辑:张洋 HN080)

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